Logisitque Inc.

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株式会社ロジスティックは、企業のサプライチェーンを効率化するプロフェッショナル企業です

Logistique Inc.

事業紹介

物流コンサルティング:メソッドとツール

当社のメソッドとツール

実践で開発されたメソッドとツール

 ロジスティックは、物流改革を行うためのメソッド・ツールを開発してきました。下記はその一部です。これらの組み合わせで、様々な成果を出してきました。

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メソッドとツール:一例

顧客の棚卸

 顧客は王様でしょうか?商品の見直しや、在庫量の見直しはよく行われていますが、こと顧客との取引を見直すことは余りなされていません。

 
 特に顧客サービスはその顧客の優劣によって変えることはほとんどされていないのが現実です。特に物流は同じサービスをすることは、優良な顧客で得た利益を問題児の顧客での補填に当てているようなものです。これでは利益が出ません。

 
 「顧客の棚卸」はそういった均等な物流サービスをメリハリのあるサービスに変えることで、コスト削減と顧客ロイヤリティを高めるツールです。コスト削減効果が20~30%になることも少なくありません。

 
 物流だけではなく、営業、生産・仕入、ITを交えた活動となるため、外部のコンサルタントによる客観的な目が成功を導いています。

「生産のそして物流の責任者として、今まで営業にはものが言えなかった。「顧客の棚卸」で、コスト削減もめどがついたが、それ以上に、やっと営業とやり合えるようになった。ありがとう」(上場企業 専務取締役)

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在庫ポリシーの見直し

 営業の意見を通し、製造のロットの考え方を受け、その結果、多くの在庫を持つ会社は多くあります。

 
 
 「在庫が多い」というのが本当の問題ではありません。在庫のポリシーがなく、在庫の過不足が混在していることが問題であって、その総計で「在庫が多い」となっているのです。

 
 在庫が多い、少ないと言っている会社は「在庫のポリシー」がないのです。在庫の責任をとる人が明確になっていないから、そうなるのです。物流部門はその責任を負うことのできない、「在庫の番人」です。

 
 ロジスティックでは、その在庫のポリシーの設定を手伝い、さらには商品アイテムの見直しを支援しています。在庫ポリシー、ひいては商品ラインを見直すことで、在庫が20~30%削減され、保管コストが大幅減、キャッシュフローに貢献した例は多くあります。

 「在庫に対する責任者はいなかった。営業は販売を優先するし、製造は自分たちの原価を優先する。出し入れを握られた物流部門は見ているだけ。在庫を減らせといっても企業の意思が必要なのがよくわかった。」(アパレル製造 取締役)

 

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物流料金体系の見直し

 御社の物流料金は安いですか。

 
 単価そのものではなく、企業の設定する物流料金の体系そのものにコスト削減の限界があり、その体系の設定を見直すことでコストが下がることが多くあります。

 
 そのヒントは「固定費と変動費」。

 
 見直すことで大きなコスト削減になったケースも少なくありません。

「物流のコスト構造を考えると、ロジスティックのアプローチは、なるほどと言わざるを得ない。自分たちの都合で料金体系を設定していたが、逆に損をしていたわけだ。」(卸売業 社長)

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配送業務の見直し

 配送業務もまた、様々なコスト削減の可能性を秘めた領域です。

 
 先の「物流単価の設定」もそうですが、配送の設定も認識の間違いから発生する無駄が多くあります。

 
 配送モードの組み立て、ルート配送の設定方法など原理原則に従えばこれほど無駄となっている領域もありません。また、「顧客の棚卸」と組み合わせればより多くのコスト削減を達成できます。

「どういった配送モードで配送すべきかは、担当者も今まで苦労してきた。しかし、経営の観点からすればこのメソッドで行うべきだ。当社も配送に使用している台数が20%少なくなった。」(卸業 物流担当役員)

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庫内作業の見える化ツール

 庫内作業は多くの人が同時に様々な仕事をしており、全体を見渡すことができません。
 
 どのような業務がどの時間帯に集中し、それには誰が関わっているか、このことは細かいことではありますが、庫内作業のピークを平準化するのには必要な情報です。これと「顧客の棚卸」の結果があれば、庫内業務の平準化など効率化を進めることができます。
 
 ロジスティックではこの庫内作業の見える化に取り組み、ツールを構築しました。一度分析サンプルをご覧頂ければおわかりになられるでしょう。 

「ビジネスの特性上、どうしても庫内業務が遅くにピークを迎える。あきらめていたが、原因がわかるとピークを下げ、結果として業務がスムーズになった」(卸業 管理役員)

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 物流部門の見直し

 現在の物流部門は、今後を考えると正しい組織と言えますか?
 
 すでに高齢者主体の運用が多い日本の企業の物流部門。今後も同じ姿で運営ができるとは言えない企業が多いのは事実です。モチベーションも低く、生産性の低さとコストの高さに悩んでいる。
 
 物流子会社も同様。組織のあり方を今一度見直す時期に来ています。アウトソーシング化、物流組織の新しい姿への転換方法など、様々な経験とノウハウをもっています。

「運賃などの値下げ依頼は継続的にお願いしてきたが、こと自社の物流組織には生産性やコストのことは手をつけてこなかった。将来を見越せばやるべきことだと踏ん切りがついた。」(食品メーカー 専務)

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 商品梱包の最適化

 保管料を思いの外上げているのは、パレットに積まれた商品の非効率な段ボールサイズであったりします。

 
 売り場、商品サイズ、生産ラインなどの制約から保管のことは考えられていないことがほとんど。パレットの上の隙間は、場合によってはスペースを20~30%無駄にしていることもしばしば。

 
 ロジスティックでは、それらを解決するためのツールを構築。現状の制約は勘案しつつ、いかにして効率的なパッケージングができるかを協議します。

 
 本件は、部門をまたぐ問題でもあり、社内ではなかなか解決策が見つかりません。そこでは外部コンサルタントが客観的な行司役として貢献します。

「前から商品パッケージの形状は気にはしていた。が、社内では気にする向きが無い。コンサルティングを御願いしてみると、まあ、無駄なことをしていたと再認識」(食品メーカー COO)

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 物流管理指標の構築

 物流管理指標はどのようなものを使っていますか。「売上高物流費比率」ですか?
 
 管理指標というものは、その数値で管理し、改善を行うことができるための指標です。「売上高物流費比率」は一つの目安とはなります。しかし、物流費を下げても、売価が下がり、売上が下がればその比率は下がりません。管理するための指標は、改善を考えるための指標でなくてはいけないのです。
 
 ロジスティックでは、その管理指標の構築を経営の観点から支援し、改善につなげる仕組みをくみ上げています。
 
 また、物流単価のベンチマークも行っています。国内物流、海外物流問わず、自社の物流の単価現状をベンチマーキングすることで、現在の位置が見えてきます。

「物流指標はあるものの、なかなか改善されない。その根本原因がわかり、大変助かっている」(自動車部品メーカー 取締役)

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